Les trentenaires sont définitivement une race à part que tout le monde "étudie" de près pour en conclure qu'ils ne sont vraiment pas gérables ... En lisant les commentaires des professionnels de la question sur les groupes d'échanges de viadeo ou autre, on constate d'ailleurs qu'on n'est guère mieux armé avec les jeunes diplômés ou avec les nouveaux séniors qui vieillissent dès 45 ans !

La question se pose de savoir comment au-delà des formations au management, on prépare les managers à manager non plus comme dans les cas d'école, mais concrètement vis-à-vis des hommes sur le terrain ? Comment gérer ses collaborateurs dans l'incertitude du lendemain, les changements incessants, l'urgence, l'obligation de bien faire, de mieux faire, de faire plus vite, avec moins de moyens et jamais autant qu'il faudrait !

Les managers ne sont pas préparés et encore moins entrainés à faire face à ces contextes qui exigent d'eux-mêmes d'élever leurs comportements au niveau d'excellence de leur expertise technique.

Une des clés de la réussite, c'est de faire évoluer les managers du stade de la connaissance et de la compréhension des fondamentaux du management, à leur intégration au quotidien, sous des degrés de pression croissants. Il en va du management des trentenaires comme du management inter culturel, du management des seniors ou des juniors.

Le sociologue Stéphane Hugon interviewé par Gaelle Robin pour Le Figaro explique que le trentenaire ne s'impliquera pas dans l'indifférence ; cette exigence impose un management plus subtil. L'implication ne passera que par des missions gratifiantes d'où la capacité du manager à révéler l'individu, à l'accompagner, à le faire progresser.

 

L'autre mission du manager est aussi de faire partager à chacun de ses collaborateurs le sentiment du collectif au sein de leur équipe et c'est bien souvent l'inverse qui se produit. Au lieu de se révéler, le collaborateur se noit dans le collectif où les responsabilités et les missions ne sont pas comprises de la même manière par tous.

L'équipe ne sait pas progresser de manière autonome, et le système de reconnaissance est flou voir inexistant, dévalorisant du même coup l'initiative individuelle et le sens des responsabilités.


La cohésion d'équipe qu'on construit à grands renforts de séminaires plus ou moins exotiques et "expérientiels", selon le vocable à la mode, ne sort pas renforcée par ces traitements ponctuels. Ce dont les entreprises ont besoin c'est de se placer dans une logique d'apprentissage permanent qui valorise autant les équipes que l'individu. Apprendre ensemble de ce qu'on vit est autrement plus gratifiant que de descendre une rivière en raft, parce que ça s'inscrit dans la durée et ça profite à l'individu dans sa vie personnelle, familiale, sportive ou associative, autant qu'au travail.

L'entreprise et les managers deviennent ainsi des catalyseurs du changement qu'ils accompagnent en créant du lien entre les collaborateurs qui génère de la confiance.

C'est toute la démarche pédagoqique de la Stratégie de la réussite® qui consiste à développer les performances en préservant l'équilibre personnel de chacun et en éliminant les facteurs de stress,

www.developpementdesperformances.com

 

 

Les Experts champions du monde, une fois de plus ! et la dernière pour certains joueurs qui vont passer le relais à la nouvelle génération qui va renouveler l'équipe. La passation du talent de génération en génération est une importante donnée de l'équipe de France, si on en juge par l'interview que donnait au Monde le capitaine de l'équipe de France Jerôme Fernandez. Une des questions qui se pose c'est : "qu'est ce qui fait courir les joueurs de l'équipe de France ?" C'est souvent aussi la question que se posent les DRH des entreprises, qu'est ce qui motive les collaborateurs et comment les fidéliser dans l'entreprise ?

A cette question Jerôme Fernandez répondait au Monde le 13 janvier 2011 : "La notion de plaisir est primordiale. S’il n’y avait pas ce plaisir de se retrouver et de jouer ensemble, les joueurs qui ont 33 ou 34 ans, 250 ou 300 sélections, réfléchiraient à deux fois avant de venir en équipe de France".

 

Beaucoup seront étonnés d'observer qu'avant les rémunérations, la popularité, la médiatisation, c'est le plaisir qui rassemble les joueurs de l'équipe.

 

C'est une donnée qui peu paraître floue quand on cherche à identifier les éléments qui créent ce "plaisir". Cette alchimie de la relation qui forge la cohésion d'une équipe est une énigme pour bon nombre de dirigeants. Un DRH d'une société du CAC 40 nous confiait récemment la menace que représente le départ soudain d'un dirigeant ou d'un manager de haut niveau et surtout la difficulté que représente l'anticipation de ces ruptures. Dans ce domaine, la capacité des dirigeants à travailler ensemble, dans la confiance et la transparence, dans un esprit de solidarité, sont d'autres éléments qui font rarement l'objet d'une approche objective. On reste en général au stade de l'intention ou des valeurs plutôt qu'au plan des comportements et des actes observables au quotidien.

 

Stratégie de la réussite® introduit dès le début de son parcours de formation les fondamentaux qui constituent le ferment de la cohésion d'équipe. Ce sont des compétences comportementales et relationnelles à mettre en oeuvre individuellement et en équipe pour créer des comportements d'équipe. La maîtrise de ces comportements crée le jeu collectif dont la qualité progresse avec l'entraînement et permet à l'équipe d'élever son niveau de performance malgré des degrés croissants de pression d'enjeu.

Ce sont ces compétences qui fondent "l'esprit d'équipe" qui devient ainsi une donnée objective et dont les ingrédients, clairement identifiés peuvent être transmis à de nouveaux membres au-delà des cultures, des langues et des générations.

 

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L'émotion que provoque la contre performance de Laure Manaudou est à la hauteur des rêves que faisaient naître ses performances.

"Comme elle le dit très bien elle-même : en 2004 j'avais 17 ans, j'enchaînais les courses et les qualifs comme ça ! J'avais beaucoup de fraîcheur et je faisais tout sans réfléchir. Je ne pensais même pas à avoir mal ou pas. J'y allais.
Maintenant je réfléchis un peu trop et c'est ça qui me fait stresser. Et puis j'ai quatre ans de plus et les jeunes commencent à pousser."

La difficulté dans la réflexion à mener pour analyser les résultats c'est de pouvoir faire la part des faits et des émotions et quand on réfléchit "un peu trop"...  les émotions viennent troubler la lucidité.
A ce niveau d'excellence, la plus petite émotion mal maîtrisée vient faire perdre des centièmes de secondes, qui font toute la différence à l'arrivée.
Quelques pensées récurrentes qui troublent l'idée qu'on se fait de la situation et c'est comme un frein sur l'ensemble de la prestation, qui altère la performance de l'instant et dérègle la gestion de son énergie personnelle et la capacité de récupération.

Toute la différence entre la haute performance et la performance durable, c'est la capacité à reproduire les performances sans qu'elles soient altérées par les échecs et les succès, ou par l'évolution de l'environnement.
Ce n'est ni une question d'âge, ni une question de compétences, mais une question de concentration.

La concentration c'est l'ingrédient fondateur de la performance.  Que ce soit dans le sport comme dans l'entreprise,  pour mener parfaitement une négociation, enchaîner le marathon de réunions ou de négociations dificiles, c'est la concentration qui permet de contrôler ses émotions, de filtrer ses pensées et de retrouver un mental et une énergie de champion pour attaquer l'épreuve suivante.

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Pour enrichir ce thème, quelques lignes lues dans www.newzy.fr (les designers inventent le futur)


Les designers ont en effet des atouts évidents à faire valoir en matière d’innovation et de prospective :

•    Ils ont généralement une vraie sensibilité leur permettant de capter les tendances émergentes et d’identifier les « signaux faibles » annonciateurs du futur.

•    Ils ont la capacité à appréhendent les consommateurs avec sensibilité et à savoir leur parler sur un registre plus intuitif et émotionnel.

•    Ils ont une approche à la fois cerveau droit (leur côté rationnel et analytique) et cerveau gauche (leur côté intuitif et imaginatif). Grâce à cette approche équilibrée, ils constituent une interface naturelle entre la R&D et le marketing. Cette position médiane leur donne une position privilégiée pour introduire davantage de transversalité et d’intelligence collective dans les entreprises. Ils peuvent ainsi favoriser le lien entre innovations technologiques et aspirations du marché.

•    Ils permettent de rendre visibles les concepts nouveaux qui ont été imaginés de façon à permettre les échanges au sein de l’entreprise (et même avec des partenaires extérieurs et des clients) pour mieux préparer leur concrétisation en produits et services réels.

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